Una empresa líder en alimentos posee una marca para polvo achocolatado y snacks con chocolate para teens en 3 mercados de Cono Sur: Brasil, Argentina y Chile. Antes de lanzar dicha marca en
nuevos países de América Latina, se debe definir un posicionamiento regional sin comprometer las posiciones existentes y energizando innovación y comunicación futura.

¿Qué diferencias y similitudes tiene la marca a través de los mercados?

¿Cuál es el posicionamiento regional para apoyar su expansión?

Corrimos un proceso de 3 etapas.
1) Comenzamos por un diagnóstico regional basado en desk research sobre cada marca, así como un primer abordaje al target analizando su interacción en relación al producto y la marca en las redes sociales.
2) Introdujimos una socióloga especialista en teens en la región y buscamos entender en profundidad actitudes del target así como el papel del chocolate en sus vidas.
3) Identificamos un insight pivotal para la marca y generamos la propuesta, que luego fue validada con las agencias y teams locales para convertirse posteriormente en un brand book regional.

Una compañia multinacional líder en el mercado de detergentes para la ropa identificó su posicionamiento premium en América Latina como el nuevo posicionamiento global en ese rango de precios.

¿Cómo entender si es una oportunidad en otro mercado específico?

¿Qué no podemos comprometer para lograr construir ese positioning?

Nuestro proceso para elaborar un brand vision plan tuvo 4 pasos.
1) Estudiamos la historia de la marca en los mercados más exitosos de la región.
2) Definimos los criterios a cumplir desde ese tier de precios vs el portafolio propio y de la competencia, principios de formulación, logo, atributos de marca, precio estratégico y posición en el trade.
3) Establecimos etapas de la comunicación como building blocks para construir ese posicionamiento.
4) Definimos las plataformas de innovación a futuro que permitirían consolidar la marca.

Un grupo de inversores dueños de un pretigioso lodge de pesca en la patagonia Argentina, tuvo una gran idea: producir alimentos de elaboración premium con las truchas de las 14 lagunas del lodge. Para poder avanzar precisaba convertir esa idea en un proyecto gerenciable.

¿Por dónde empezar? ¿Y por dónde seguir?

¿Cuál debería ser el producto estrella?

¿Y el portafolio ideal?

El proceso contó con 4 pasos.
1) Corrimos entrevistas con cada uno de los stakeholders del proyecto alinear expectativas.
2) Identificamos la areas de información que debian ser esclarecidas y los especialistas a convocar.
3) Hicimos entrevistas con dichos especialistas para dar contenido a la definición de un proyecto con objetivos, etapas, costos y pasos claros a dar en un plan de marketing integral.
4) Entregamos el plan que demostraba la forma en que dicha idea sería ejecutable y cómo avanzar.

La división regional de una famosa compañía productora de bebidas carbonatadas precisaba contar con un proceso de gerenciamiento para la aprobación de proyectos de innovación, basado en Stage Gate. Dicho proceso debia adaptarse a negocios de países chicos, medianos y grandes, con y sin embotellador, y contar con opciones para proyectos de baja, media y gran complejidad.

¿Cómo podemos dar prioridad a nuestros proyectos?

¿Quién es responsable de qué en los equipos multidisciplinarios?

¿Cómo podemos filtrar y rankear nuestros proyectos?

¿Cómo ejecutamos un proceso de post lanzamiento útil y productivo?

Corrimos un proceso de 4 etapas.
1) Relevamos 9 unidades de negocio, con 60 entrevistas a ejecutivos claves, entendiendo los problemas recurrentes y las oportunidades en el proceso de innovación.
2) Diseñamos los cursogramas y templates de presentación y evaluación de proyectos, cubriendo todas las áreas multidisciplinarias de la compañía.
3) Dimos soporte en pruebas piloto hasta llegar al proceso final, incorporando guidelines a los gatekeepers y evaluación de riesgos.
4) Brifeamos a la agencia de intranet del cliente para la versión digital online del proceso completo, identificando requerimientos regionales para dar input a un futuro proceso de Stage Gate a escala global.

Un banco de Chile con alta inversión en publicidad contaba con una complejidad al generar briefs de comunicación a la agencia:
a) pocos skills en el team responsable de la escritura de los documentos,
b) múltiples formatos entragados a la misma agencia
c) sin un proceso ordenado que garantizara lo mejor tanto del cliente como de la agencia, en tiempo y forma.

¿Cuál debiera ser el mejor formato de brief para agencia y cliente?

¿Cuál debería ser el proceso a cumplir?

¿Cómo asegurarnos que las preguntas de un brief se entienden correctamente?

El proceso que corrimos contó con 3 etapas.
1) Entrevistamos a personajes clave dentro del team del cliente asi como dentro de su agencia, identificando necesidades y vocabulario común.
2) Propusimos un formato de brief final y priorizamos las debilidades de skills a resolver primero en el team.
3) Diseñamos y ejecutamos un workshop de 2 días que contara con proceso, brief, ejemplos y ejercicios, así com un reminder de los puntos más importantes.

Luego de 15 años de crecimiento, la marca corporativa de un importante banco de Chile, se encontró con 7 submarcas (bancos) debajo de la misma, sin una integración apropiada como marca paraguas.

¿Cómo pensar la marca corporativa como un verdadero umbrella?

¿Cómo hacer que esa identidad cubra desde clientes a empleados?

El proceso contó con 3 etapas.
1) Hicimos inmersión en la cultura de ‘experiencia’ en la cual el banco ya venía invirtiendo de años. Hicimos un desk research con información previa del banco, estudiamos el contexto social en relación a la industria y corrimos entrevistas con key stakeholders de la organización.
2) Definimos un brand key corporativo así como los de las submarcas.
3) Corrimos un workshop inspirador sobre el nuevo key, revisando insights y generando commitment con key members de las 7 sub-marcas, incluyendo a las agencias de adv.

Luego de que el embotellador de una famosa multinacional fuera adquirido por una compañia global, el equipo regional y el local de Argentina precisaban de la confección de manuales de marca para sus 4 marcas líderes (3 globales y 1 local), a los efectos de poder capturar las especificidades locales bajo un paraguas global.

¿Cómo es el positioning global y qué no podemos perder para ser la marca que tenemos que ser?

¿Cómo construímos un relato de marca que capture la riqueza local frente a los teams globables?

Corrimos un proceso de 3 etapas.
1) Definimos un índice general de contenidos del manual de marca con el cual construir el relato de mismas de acuerdo a los requerimientos regionales y locales.
2) Analizamos el material y planteamos las preguntas y contenido para las secciones faltantes, siempre en acuerdo con el cliente y el team de la agencia de adv regional.
3) Dirigimos a la agencia de diseño, proveyendo y seleccionando imágenes del target y de la marca que ayudaban a contar el equity.

Ante el surgimiento de los ingredientes de super alimentos, el team regional de Nutrición en LatAm de una multinacional nos solicitó investigar y analizar el potencial de la un super alimento como ingrediente potencial para inspirar innovación en 2 marcas globales.

¿Qué es este super alimento y cuál es su potencial hoy en el mercado de consumo masivo?

¿En qué forma puede sumar y restar al equity de ambas marcas?

Corrimos un proceso de 3 etapas.
1) Hicimos un desk research así como entrevistas en profundidad con una especialista en nutrición designada por nuestro cliente.
2) Revisamos el mapa competitivo, claims y mercados de actuación a la fecha con la incorporación de este super alimento.
3) Revisamos los posicionamientos globales vigentes para ambas marcas y propusimos plataformas de innovación, identificando pros & contras así como consideraciones ejecucionales clave frente al uso de dicho ingrediente en fórmulas.

El team regional de investigación de mercados de un cliente multinacional precisaba un manual interno que cumpliera 3 objetivos:
a) alinear los conocimientos de la comunidad de brand developers en la región,
b) que esté integrado dentro de los procesos de de innovación y shopper marketing vigentes al momento, y
c) que pueda servir de consulta tanto para el team de investigación de mercados como a la comunidad extendida de brand development dentro de la compañía.

¿Cómo construímos un relato que integre consumidor y shopper?

¿Qué definimos como conocimientos propios de la comunidad de investigación de mercados vs el resto del team?

El proceso que encaramos contó con 3 etapas.
1) Revisamos el nuevo rol estratégico de investigación de mercados así como los procesos e instancias recomendados para su participación en la gestión de las marcas.
2) Definimos un índice que integrara al consumidor y al shopper en los procesos de investigación a partir del customer journey del hogar al POV.
3) Identificamos temáticas de apoyo en apéndices así como capítulos específicos para la comunidad de investigación de mercados.