Una empresa global líder en alimentos precisaba alinear un posicionamiento regional para una marca icónica de chocolate para teens presente en Brasil, Argentina y Chile, antes de expandirlo al resto de América Latina (Andina, Centroamérica y Caribe), en un contexto de ambición de crecimiento en la región. El posicionamiento debía guiar la priorización de categorías, innovación y expansión, asegurando consistencia en nuevos mercados.

Si bien la marca contaba con alto reconocimiento y trayectoria, presentaba diferencias en su interpretación y ejecución entre mercados, generando riesgo de fragmentación al escalarla regionalmente y dificultando construir una propuesta consistente sin perder conexión con las particularidades locales.

¿Qué diferencias y similitudes tiene la marca a través de los mercados?

¿Qué valores históricos no podemos perder considerando los pilares de cada mercado existente?

¿Cuál es el posicionamiento regional para inspirar innovación y comunicación?

¿Cuáles son los valores a construir primero al entrar en un nuevo mercado?

Estructuramos un proceso de 4 etapas.

1) Diagnóstico regional

Un desk research sobre la marca en cada país, así como un abordaje al target analizando su interacción en relación al producto y la marca, tanto en hábitos como en redes sociales.

2) Inmersión al target

Trabajamos con una socióloga especializada en teens en la región y para comprender el rol del chocolate en sus vidas.

3) Insight regional

Identificamos un insight pivotal para la marca y generamos la propuesta, luego validada por los teams locales y sus agencias, orientando innovación y expansión en la región.

4) Brand book regional

Desarrollamos el contenido para el brand book regional para luego briefear y dirigir el trabajo de diseño gráfico con una agencia seleccionada por nuestro cliente, alineando la marca como una plataforma consistente para su crecimiento regional.

Una compañía global líder en bebidas carbonatadas necesitaba desarrollar manuales de marca regionales para distintas marcas, en un contexto donde no existía una referencia global consolidada y era necesario construir una guía para América Latina sin perder relevancia local.

El desafío implicaba integrar múltiples visiones, lenguajes y desarrollos previos en un relato coherente, alineado al equity global de cada marca, asegurando consistencia en su gestión en la región sin perder flexibilidad en su ejecución local.

¿Cómo es el positioning global y qué no podemos perder para ser la marca que tenemos que ser?

¿Cómo construimos un relato de marca que capture la riqueza local (regional) bajo el frame global?

¿Cuál es el diseño que mejor captura el relato completo de cada marca?

Estructuramos un proceso de 3 etapas.

1) Definición del índice del manual

Definimos un índice general que ordenara el relato de las marcas de acuerdo a los requerimientos globales y regionales, cubriendo desde el insight, la invitación de la marca, el ADN marcario, principios de producto, lineamientos de diseño gráfico, comunicación, activación, engagement, estrategia de pricing y PDV.

2) Desarrollo del relato de cada marca

Analizamos el material y planteamos el contenido en las secciones faltantes, siempre en acuerdo con el cliente y el team de la agencia de publicidad regional (BBDO).

3) Dirección al diseño gráfico

Brifeamos y dirigimos el diseño gráfico realizado por una agencia seleccionada por nuestro cliente. Asimismo seleccionamos todas las imágenes clave para transmitir el equity de la visión de cada marca, asegurando coherencia en su expresión a nivel regional.

Una compañía multinacional líder en el mercado de detergentes buscaba globalizar el posicionamiento de una de sus marcas regionales en América Latina, ya consolidada en distintos mercados de la región.

En este contexto, el desafío implicaba identificar y sistematizar los elementos clave de la marca —su propuesta, atributos y forma de ejecución— para construir una base clara que permitiera escalarla a nivel global, manteniendo consistencia en su desarrollo y facilitando su implementación en nuevos mercados.

¿Cuáles son los elementos clave del posicionamiento que deben preservarse para escalar la marca globalmente?

¿Cómo entender si es una oportunidad en otro mercado específico?

¿Qué no podemos comprometer para construir dicho positioning?

¿Cómo traducimos el desarrollo regional de la marca en una guía clara para su implementación en nuevos mercados?

Estructuramos un proceso de 4 etapas.

1) Entendimiento regional

Estudiamos la historia de la marca en los mercados más exitosos de la región (Argentina como el benchmark).

2) Requerimientos del positioning regional

Definimos los criterios a cumplir: el contexto de mercado, tiering de precios, competencia, logo, atributos de marca, principios de formulación y empaque, comunicación y trade.

3) Roadmap de innovación y comunicación

Priorizamos las plataformas que construyen el posicionamiento, así como los building blocks de las etapas de comunicación necesarias.

4) Roadmap de comunicación

4) Brand vision plan

Elaboramos el documento que serviría de propuesta global a presentar a las regiones del mundo, estableciendo una base común para su desarrollo e implementación a escala global.

Luego de 15 años de crecimiento —tanto orgánico como a través de adquisiciones— la marca corporativa de un importante banco de Chile pasó a agrupar a 7 sub-marcas (bancos) bajo su estructura, cada una con identidad y cultura propias, sin una definición ni integración clara en su carácter de marca paraguas.

En este contexto, el desafío no solo implicaba redefinir la arquitectura de marca, sino también comprender las distintas culturas organizacionales, identificar los puntos de conexión con la historia y visión del banco, y establecer el rol que cada unidad debía jugar dentro de un sistema coherente, evitando superposiciones y potenciando su contribución a la marca corporativa.

¿Cómo pensar la marca corporativa como un verdadero umbrella?

¿Cómo hacer que esa identidad implique desde clientes a empleados?

¿Qué rol debe jugar cada unidad dentro del sistema de marca para contribuir de manera coherente al conjunto?

Estructuramos un proceso de 4 etapas.

1) Comprensión de la cultura organizacional

Hicimos un desk research con información previa del banco, estudiamos el contexto social en relación a la industria y corrimos entrevistas con key stakeholders de la organización.

2) Comprensión de la 'experiencia cliente'

Visitas a sucursales clave y comprensión de los KPIs por los que median su performance.

3) Posicionamiento corporativo y sub-marcas

Definimos un brand key corporativo así como los de los bancos de su portafolio.

4) Workshop del nuevo brand equity

Reunión de inspiración con miembros clave del negocio y la agencia de comunicación, revisando insights y ejecutando dinámicas para alinear a las distintas unidades bajo un mismo marco de marca corporativa.

IFEX, una ONG global con más de 20 años de trayectoria, presencia en más de 90 países y más de 120 organizaciones miembros, buscaba actualizar su marco de visión global que guiara la complejidad de su actuar en la defensa de la libertad de expresión y el acceso a la información.

En este escenario, el desafío implicaba definir una propuesta clara que integrara sus múltiples audiencias —incluyendo denunciantes, organizaciones miembro y donantes— alineando su forma de comunicar con su propósito, en una organización cuya cultura estaba más vinculada al mundo de los derechos humanos, el periodismo y la diplomacia que a la lógica del marketing.

¿Qué implicancias tiene la estrategia de la ONG en los próximos años para definir un nuevo rol de marca?

¿Cómo ha cambiado el tipo de audiencia y de qué forma puede convivir esto en una nueva visión?

¿Cómo generamos una identidad visual que rápidamente integre a periodistas con diplomáticos y denunciantes de violaciones en FoE&I?

¿Cómo definiríamos ese nuevo rol? Es posible que se manifieste en cualquier acción de la marca?

¿Cómo llevamos ese rol a un trueline y un tagline inspiradores?

Estructuramos un proceso de 4 etapas.

1) Desk research y entrevistas clave

Revisamos la estrategia a 4 años así como estudios de imagen previos. Hicimos entrevistas con actores globales, identificando necesidades, gaps y oportunidades para el nuevo rol de marca.

2) Nueva definición de target

Definimos a la audiencia con mayor amplitud y a la vez con mayor especificidad, cada una con sus motivaciones y necesidades  particulares.

3) Generamos un brand key vision global

Complementamos el trabajo con un marco de referencia de recursos visuales clave ya generados previamente por la marca.

4) Presentación y recomendaciones de ejecución

La presentación de la visión se complementó con sugerencias de ejecución y el rol de certificaciones 3eros en la agenda de sostenibilidad y transparencia, facilitando su implementación en las distintas audiencias de la organización.

Luego de haberse convertido en la tercera marca en participación de volumen en el mercado de detergentes en Chile, la compañía buscaba identificar nuevos espacios de crecimiento para la marca, ampliando su alcance hacia nuevos públicos sin perder los atributos que habían sostenido su desarrollo hasta ese momento.

En este contexto, el desafío implicaba comprender en profundidad los activos y pilares sobre los cuales se había construido la marca, para definir una visión que orientara su crecimiento futuro, manteniendo consistencia en su desarrollo y fortaleciendo su competitividad en el mercado.

¿Cuáles son las tendencias que cruzan tanto a los segmentos C2 como al C3D?

¿Cuál sería el diseño gráfico que mejor representaría esa nueva visión?

¿Cuál sería la comunicación en medios tradicionales y digitales que conversaría de mejor forma con nuestro target sumando usuarias de la competencia?

Estructuramos un proceso de 6 etapas.

1) Diagnóstico de posición inicial

Con un estudio cuali de marca y otro cuanti de atributos.

2) Workshop de brand vision

Una sesión de un día con dinámicas para una visión inicial.

3) Definición de un nuevo diseño gráfico

Brifeamos diseño para reflejar la visión en los artes y luego validarlo cualitativamente con consumidoras.

4) Proceso de pitching de agencias de comunicación

Coordinamos el proceso con 4 agencias hasta elegir finalista.

5) Soporte integral a la producción de la campaña

Desde la selección de productora hasta online final y POP.

6) Desarrollo de un brand book de marca

Con un índice desde el insight hasta el PDV, e incluyendo diseño gráfico, portafolio y comunicación off y on.

Luego de cuatro años sin encuentros presenciales debido a la pandemia de COVID-19, IFEX convocó a sus miembros de América Latina y el Caribe en la ciudad de México con el objetivo de definir el rol de la región dentro del plan global de la organización.

En este contexto, el desafío implicaba diseñar, coordinar y trabajar los resultados de una reunión de alineación en CDMX con miembros de trayectorias, enfoques y realidades diversas —incluyendo distintas generaciones, líneas de trabajo y prioridades dentro de la defensa de la libertad de expresión— para construir una visión compartida que permitiera orientar el trabajo regional a futuro.

¿Qué tipo de reunión puede combinar apertura sobre lo vivido durante la pandemia y apertura al plan futuro?

¿Cómo abrimos un espacio seguro para que los periodistas de organizaciones miembros puedan compartir sus vivencias?

¿Qué dinámicas pueden permitirnos trabajar en grupos y encontrar los espacios en común?

¿Cómo ayudamos a que los equipos prioricen acciones y recursos?

¿De qué forma se insertan los valores y roles identificados dentro de la visión global de la marca y de cara al foro global de Berlín?

Estructuramos un proceso de 4 etapas.

1) Inmersión inicial

Revisamos el plan estratégico y de comunicaciones de 4 años de IFEX ALC y de IFEX global. Asimismo lo complementamos con entrevistas a los miembros clave del Comité ALC.

2) Diseño de la reunión de 2 días

Diseñamos la agenda, motivo y pre-work de la reunión.

3) Facilitación de la reunión en CDMX (México)

Ejecutamos el encuentro de dos días que combinó instancias de trabajo estratégico con dinámicas somáticas, facilitando la apertura, el reencuentro y la construcción de una visión compartida entre los participantes.

4) Informe final con inputs de LatAm al foro global

Con recomendaciones sobre el rol del ALC y sugerencias de ejecución y preguntas “fuera de la caja” bajo la visión global de la ONG, aportando una base común para la articulación del trabajo regional dentro del sistema global.

La división regional de una compañía global de bebidas necesitaba contar con un proceso de gestión de la innovación que ordenara la generación y aprobación de proyectos en América Latina, en un entorno de alta complejidad organizacional.

La región integraba múltiples unidades de negocio con realidades diversas —en escala, estructura y vínculo comercial con embotelladores (portafolios competitivos o complementarios)— lo que dificultaba la adopción de un enfoque común.

En este contexto, el desafío implicaba estructurar un proceso basado en Stage Gate que pudiera aplicarse a distintos tipos de proyectos, respetando la cultura de trabajo ágil y descentralizada de los equipos, sin perder flexibilidad al introducir mayor estructura.

¿Cómo es la forma de trabajo de la organización y qué habilita o limita la gestión de la innovación?

¿Cómo hacemos que todo este proceso ordene la gestión sin perder la agilidad y forma de trabajo de los equipos sino que la potencie?

¿Cómo priorizamos, evaluamos y asignamos responsabilidades sobre los proyectos de innovación?

¿Con qué criterios evaluamos a los proyectos antes y después de haber sido lanzados?

Estructuramos un proceso de 4 etapas.

1) Diagnóstico regional del proceso de innovación

Relevamos 9 unidades de negocio (países), con 60 entrevistas a ejecutivos claves, entendiendo los problemas recurrentes, las oportunidades y la cultura interna de la compañía.

2) Desarrollo de las herramientas de gestión de proyectos

Diseñamos los cursogramas, templates de presentación y evaluación, gatekeepers guidelines y evaluación de riesgos.

3) Pruebas piloto y soporte a la intranet regional.

Dimos soporte hasta llegar al proceso final, acompañando asimismo el desarrollo de la version online y su adopción en los equipos.

4) Input regional a global

Generamos los inputs de LatAm para Stage Gate global, de forma de no perder los atributos culturales de la región, asegurando su integración dentro del proceso global de innovación.

El equipo regional de nutrición de América Latina de una compañía global de alimentos buscaba identificar nuevas oportunidades de crecimiento para dos de sus marcas globales, en un contexto marcado por la creciente relevancia de los superalimentos y nuevas tendencias de consumo asociadas a salud y bienestar.

En este escenario, el desafío implicaba comprender estas tendencias y traducirlas en una oportunidad concreta para la región, desarrollando una propuesta que conectara con los consumidores locales y pudiera integrarse de manera consistente en el desarrollo de ambas marcas a nivel regional.

¿Qué implica este súper alimento y cuál es su potencial hoy en el mercado de consumo masivo?

¿En qué forma puede sumar y restar al equity de ambas marcas?

Estructuramos un proceso de 3 etapas.

1) Inmersión inicial

Hicimos un desk research así como entrevistas en profundidad con una especialista en nutrición designada por nuestro cliente.

2) Análisis de inteligencia competitiva

Revisamos el mapa competitivo, claims y mercados de actuación a la fecha con la incorporación de este súper alimento.

3) Desarrollo de conceptos para cada marca

Revisamos los posicionamientos globales vigentes para ambas marcas y propusimos plataformas de innovación, identificando pros & cons así como consideraciones ejecucionales clave frente al uso de dicho ingrediente en fórmulas, permitiendo orientar su desarrollo en la región de forma consistente.

El equipo regional de Consumer Insights de una compañía global de consumo masivo buscaba optimizar la gestión de sus metodologías de investigación de mercado en América Latina, en un contexto donde coexistían múltiples herramientas, enfoques y formas de aplicación entre países.

En este escenario, el desafío implicaba ordenar estas metodologías dentro de una lógica común de gestión —articulada con el proceso de innovación basado en Stage Gate— manteniendo coherencia en el lenguaje y las formas de trabajo propias de la organización, para facilitar su comprensión, adopción y uso consistente en la región.

¿Cuáles son metodologías redundantes y cuáles debieran mantenerse en el set de metodologías actuales?

¿Cómo organizamos las metodologías de investigación dentro del proceso Stage Gate, manteniendo coherencia con el lenguaje y las formas de trabajo de la organización?

¿Cómo seleccionamos y aplicamos las metodologías adecuadas en cada etapa del proceso de innovación (Stage Gate)?

¿Cómo llevamos todo esto a una herramienta práctica de consulta accesible online para toda la comunidad de Brand Development en la región?

Estructuramos un proceso de 4 etapas.

1) Relevamiento de metodologías y lenguaje interno

Revisamos cerca de 60 metodologías de investigación pre existentes, cómo eran utilizadas y el lenguaje empleado, reduciéndolas a menos de 40.

2) Generación de contenidos en 4 niveles

Desarrollamos el contenido que contaba cada metodología en coherencia con el lenguaje interno, organizándolo en 4 niveles: a) resumen de 1 slide (one pager), b) detalle de la metodología, c) cuestionario base y d) un caso de mejor práctica.

3) Generación de la herramienta online

Brifeamos a la agencia de intranet del cliente, y diseñamos el árbol de acceso y aprobamos diseño gráfico general.

4) Implementación y acompañamiento a los equipos

Dimos soporte y acompañamiento desde la prueba piloto hasta el funcionamiento final, facilitando la adopción consistente de las metodologías en la región.

Una empresa del mercado de limpieza en Chile, con producción propia de detergentes, buscaba comprender el impacto de tendencias económicas, sociales y medioambientales en su negocio, en un contexto donde la sostenibilidad comenzaba a instalarse como un eje relevante en la categoría.

En este escenario, el desafío implicaba evaluar cómo estas tendencias podían traducirse en oportunidades concretas para la compañía, tanto en términos de posicionamiento como de desarrollo de negocio, considerando además la existencia de interpretaciones ambiguas por parte de los consumidores respecto al carácter sustentable de sus marcas.

¿Qué significa la sostenibilidad en términos amplios y qué implica para la industria de limpieza en particular?

¿Qué entendimiento tiene el consumidor, qué demandas y cómo se vincula al tema en nuestra categoría?

¿Qué prioridades de acción podemos establecer en el corto, mediano y largo plazo?

¿Qué implicancias y oportunidades de innovación detectamos para nuestras marcas si adoptamos una visión de economía circular?

Estructuramos un proceso de 4 etapas.

1) Diagnóstico sobre sostenibilidad en Chile

Desk y trade research con ejemplos dentro y fuera de la categoría. Asimismo trabajamos con un especialista en eco-diseño para comprender marco normativo.

2) Workshop de inicial de sostenibilidad

Identificamos áreas de trabajo por nodo del ciclo de vida del producto, así como potenciales prioridades y acciones.

3) Estudio etnográfico del consumidor

Brifeamos, coordinamos y participamos entrevistas en profundidad en hogares.

4) Workshop de innovación para la marca

Revisamos insights de consumidor y trade junto a ideas y prioridades de la empresa para luego identificar ideas con diferente potencial en el corto, mediano y largo plazo, orientando la sostenibilidad como una plataforma concreta de desarrollo de negocio.

Un banco líder en Chile buscaba fortalecer las capacidades de sus equipos para desarrollar briefs de comunicación, en un contexto de alta inversión publicitaria y múltiples unidades de producto trabajando con una misma agencia.

Los equipos presentaban distintos niveles de experiencia, enfoques y formas de trabajo, generando diferencias en la calidad de los briefs y en la efectividad de la relación con la agencia. En este escenario, el desafío implicaba construir un entendimiento común que permitiera alinear criterios, lenguaje y profundidad en el desarrollo de los briefs, elevando el nivel general de trabajo en la organización.

¿Cuáles son las debilidades principales que tiene el equipo emisor de briefs hoy?

¿Cómo asegurarnos que la agencia comprendió nuestra necesidad?

¿En qué forma la agencia puede enriquecer nuestro brief?

Estructuramos un proceso de 3 etapas.

1) Diagnóstico inicial de las capacidades

Revisamos más de 60 briefs emitidos por los diferentes equipos de marketing del banco, identificando fortalezas y debilidades, lenguaje propio dentro de la cultura del banco y gaps técnicos.

2) Definimos una agenda de capacitación a medida

En base al diagnostico, focalizamos en las áreas prioritarias dentro del briefing.

3) Workshop de entrenamiento

Diseñamos y ejecutamos workshops con sesiones de 2 días en las que profundizamos conceptos, vimos ejemplos, se hicieron simulaciones prácticas imaginando partes esenciales faltantes en un brief, basándonos tanto en briefs de la categoría bancaria como fuera de la misma. Asimismo complementamos este material con material de Q&A rápido que pudiera quedar con cada miembro del equipo ante dudas en el día a día, fortaleciendo criterios comunes para la evaluación y desarrollo de la comunicación.

Una compañía buscaba desarrollar una nueva marca en la categoría de limpieza, en un contexto dominado por propuestas centradas en beneficios funcionales y códigos de comunicación tradicionales, fuertemente instalados en la categoría.

En este escenario, el desafío implicaba identificar un nuevo territorio emocional desde el cual construir la marca —alejada de esos códigos predominantes— y traducirlo en una propuesta diferencial, desarrollada de manera integral desde su conceptualización estratégica y posicionamiento hasta el desarrollo de producto, la identidad de marca y sus lineamientos de comunicación.

¿Cuáles son los principales gaps entre la expectativa de la consumidora y la oferta de hoy?

¿Cuál es la invitación liberadora para la problemática real de la consumidora de esta categoría hoy?

¿Cómo llevar esta propuesta a un portafolio de productos?

¿Qué diseño gráfico representa nuestra propuesta y cómo llevarla a comunicación?

Estructuramos un proceso de 5 etapas.

1) Entendimiento de la categoría y el consumidor

Indagamos cualitativamente oportunidades y publicidad.

2) Desarrollo de concepto y visión de marca

Establecimos una visión de marca con rutas posibles de posibles de innovación, acordadas con el cliente.

3) Desarrollo de producto

Brifeamos a R&D y a casas perfumistas para obtener los mixes apropiados, tanto en formulación como empaque.

4) Soporte a la generación de campaña

Brifeamos creatividad a la agencia de publicidad, acompañamos el proceso de creatividad y producción.

5) Desarrollo del brand book de marca

Trabajamos contenido que cubrió desde el insight hasta el PDV, cubriendo diseño gráfico, portafolio y comunicación off y on.

El team regional de Consumer Strategy & Insight (CSI) de un cliente multinacional precisaba un manual interno de investigación de mercado, en un contexto donde no existía una referencia común que organizara su uso a nivel regional.

Dicho manual debía cumplir 3 objetivos: a) alinear los conocimientos de la comunidad de brand developers en la región; b) vincular la investigación con los procesos de innovación (Stage Gate) y shopper marketing vigentes; y c) servir como herramienta de consulta tanto para el equipo de investigación de mercados como para la comunidad extendida de brand development dentro de la compañía.

¿Cómo relatamos la investigación de mercados para los principiantes y para los más avanzados?

¿Cómo integramos los conocimientos de consumidor y shopper?

¿Cuáles metodologías responden a qué etapa del proceso de innovación (Stage Gate)?

¿Cuáles serían los conocimientos  propios de la comunidad de investigación de mercados y cuáles los de la comunidad de brand development extendida?

Estructuramos un proceso de 3 etapas.

1) Diagnóstico del proceso de market research

Revisamos el rol estratégico de investigación de mercados en la estructura regional y los procesos establecidos para su forma de intervención en los proyectos de innovación.

2) Indice del guideline regional

Definimos un índice que integrara al consumidor y al shopper en los procesos de investigación a partir del customer journey del hogar al PDV.

3) Desarrollo de apéndices específicos

Identificamos y acordamos con el equipo de CSI aquellos módulos de apéndices con temáticas técnicas específicas de apoyo al equipo de su comunidad.

IFEX, una ONG global con más de 20 años de trayectoria, presencia en más de 90 países y más de 120 organizaciones miembros, buscaba fortalecer sus capacidades de comunicación para amplificar el alcance e impacto de su trabajo en la defensa de la libertad de expresión y el acceso a la información.

En este contexto, el desafío implicaba desarrollar herramientas y habilidades de comunicación en una organización con múltiples audiencias —incluyendo denunciantes, organizaciones miembro y donantes—, cuya cultura estaba más vinculada al mundo de los derechos humanos, el periodismo y la diplomacia que a la lógica del marketing, requiriendo un enfoque adaptado a su forma de trabajo.

¿Cuáles son los desafíos principales que tienen hoy quienes emiten los briefs de comunicación?

¿Cómo asegurarnos que quien va a crear comprendió el pedido?

¿En qué forma tanto el equipo interno como una agencia externa podrían enriquecer dicho brief?

Estructuramos un proceso de 3 etapas.

1) Diagnóstico inicial de capacidades
Revisamos diferentes briefs de comunicación de los últimos 5 años, identificando fortalezas y debilidades, lenguaje propio necesario y gaps vs nuevos conceptos técnicos complementarios.

2) Definimos una agenda de capacitación a medida
En base al diagnóstico, focalizamos en las áreas prioritarias dentro del briefing.

3) Workshop de entrenamiento
Diseñamos y ejecutamos un workshop virtual con 2 días de sesión, en el que profundizamos los conceptos, vimos ejemplos, se hicieron simulaciones prácticas imaginando partes esenciales faltantes en un brief. Todo esto, basándonos tanto en briefs de la categoría de FoE&I (Freedom of Expression & Information) como fuera de la misma. Asimismo complementamos este material con material de Q&A rápido que pudiera quedar con cada miembro del equipo ante dudas en el día a día.

Una empresa del mercado de limpieza en Chile buscaba desarrollar una agenda de sostenibilidad para una de sus marcas de detergentes, en un contexto donde la sostenibilidad comenzaba a consolidarse como un factor relevante de crecimiento y diferenciación en la categoría.

En este escenario, el desafío implicaba traducir esa agenda en acciones concretas de marca, transformando la sostenibilidad en una fuente de innovación y desarrollo, y avanzando desde una definición conceptual hacia su implementación en producto, comunicación y experiencia.

¿Cuál es el concepto que mejor captura nuestra oportunidad dados los valores de marca que tenemos?

¿En qué forma se bajaría este concepto a todos los productos del portafolio?

¿Qué diseño gráfico representaría mejor nuestra propuesta de una forma clara y transparente?

¿Qué ideas de innovación y activación serían prioritarias para continuar en este sendero de construcción de sostenibilidad?

¿Cómo llevamos esto a una comunicación impactante que funcione de kick-off de este reason to believe incremental para la marca?

Estructuramos un proceso de 6 etapas.

1) Workshop de innovación y oportunidades

Priorizamos ideas para la marca con un roadmap de innovación.

2) Concepto, diseño gráfico, y testeo cualitativo

Rutas de innovación con potencial en sostenibilidad.

3) Pitch de agencias de comunicación

Coordinamos el proceso para la agencia de la campaña.

4) Soporte integral a la producción de la campaña

Acompañamos el proceso de generación y producción de rutas creativas 360, junto a un pre-testeo cuantitativo.

5) KPIs de marca y comunicación con sostenibilidad

Definimos un nuevo set adicionado al set histórico.

6) Acompañamiento on going estratégico a redes sociales

Acompañamos estratégicamente la construcción en social media.

Un banco líder en Chile buscaba alinear la forma de trabajo en el desarrollo de comunicación entre sus equipos internos y la agencia, en un contexto de alta inversión publicitaria y múltiples unidades de producto operando bajo una misma marca.

Las distintas áreas utilizaban enfoques, lenguajes y formatos de briefing heterogéneos, lo que generaba inconsistencias en la gestión creativa y en la interacción con la agencia. En este escenario, el desafío implicaba comprender estas dinámicas y construir una base común —tanto en herramientas como en proceso— que permitiera ordenar el trabajo y mejorar la efectividad en la relación cliente-agencia.

¿Cómo alineamos herramientas, lenguaje y formas de trabajo para mejorar la interacción entre cliente y agencia?

¿Cuáles son las debilidades actuales considerando todas las partes involucradas?

¿Cuál debiera ser el mejor formato de brief para agencia y cliente?

¿Cuál debería ser el proceso a cumplir una vez recibida la creatividad?

Estructuramos un proceso de 4 etapas.

1) Diagnóstico inicial en cliente y agencia

Hicimos entrevistas con actores clave de ambos lados, para identificar necesidades, lenguaje, gaps y oportunidades.

2) Desarrollo del template un briefing común

Desarrollamos un formato de brief acordado entre ambas partes, con un glosario de significados y ejemplos ilustradores.

3) Desarrollo de un proceso de briefing

Acordamos el mejor proceso, timings y reuniones clave a mantener de base para cualquier equipo interno con la agencia.

4) Test piloto y acompañamiento

Desarrollamos folletos de escritorio de recordatorio de los checkpoints a revisar antes de emitir un brief, y acompañamos el proceso durante las primeras etapas de implementación hasta que funcionara fluidamente.

Una empresa del mercado de limpieza en Chile buscaba avanzar en la incorporación de la sostenibilidad en el desarrollo de uno de sus productos, en un contexto donde este eje comenzaba a ganar relevancia tanto a nivel de negocio como en la percepción del consumidor.

En este escenario, el desafío implicaba traducir información técnica —como los análisis de impacto ambiental— en oportunidades concretas de innovación, desarrollando un producto que mejorara su desempeño en términos de sostenibilidad sin perder competitividad, y que permitiera comunicar esos avances de manera clara y relevante para el consumidor.

¿Dónde se encuentra realmente parada la marca y la empresa en relación al Análisis del Ciclo de Vida (ACV)?

¿Dónde están nuestras áreas fuertes y qué oportunidades tenemos?

¿Qué prioridades tenemos para mejorar en el tiempo?

¿Cómo traducimos estas conclusiones en innovación y comunicación a consumidor?

Estructuramos un proceso de 5 etapas.

1) Brief formal y técnico para el ACV

Se brifeó al Greenlab del Dictuc (Universidad Católica de Chile) para entender la real posición de partida y oportunidades.

2) Definición de prioridades

Se derivaron planes para las las 5 etapas del ciclo de vida y la definición la próxima innovación de la marca.

3) Trabajo en el concepto de botella más eficiente

Sobre la base de un proceso de testeo cualitativo.

4) Brief a las agencias de diseño industrial de empaque y arte

Un nuevo diseño de botella que redujera 30% la cantidad de plástico a la vez que contuviera un 25% de plástico reciclado.

5) Brief de comunicación a la agencia y producción campaña

Se escribió el brief de comunicación hasta aprobación de campaña, acompañando la producción hasta el material de PDV.

Un grupo de inversores, propietarios de un lodge de pesca en la Patagonia, buscaba desarrollar un producto derivado de su operación —basado en la calidad de las truchas de sus lagunas— con el objetivo de construir una marca orientada a mercados europeos.

En este contexto, el desafío implicaba ordenar y alinear las distintas visiones, expectativas y ambiciones de los socios, para construir una idea común y traducirla en una propuesta concreta de marca, acompañada de una hoja de ruta que permitiera avanzar en el desarrollo y ejecución del proyecto.

¿Cuál es la idea que conecta a todos los socios inversores?

¿Cómo transformamos esa visión compartida en una propuesta concreta para competir en Europa?

¿Cómo podemos estructurar esta idea en un proyecto paso a paso?

¿Cuál sería el portafolio ideal y el producto estrella?

Estructuramos un proceso de 4 etapas.

1) Alineación inicial

Realizamos entrevistas con cada uno de los socios para comprender sus visiones, expectativas y puntos en común, definiendo una idea fuerza compartida como base del proyecto.

2) Identificación de gaps de información

Identificamos la áreas de información que debían ser esclarecidas y los especialistas a convocar.

3) Definición del proyecto

Hicimos entrevistas con dichos especialistas para dar contenido a la definición de un proyecto con objetivos, etapas, costos y pasos claros a dar en un plan de marketing integral.

4) Elaboración de propuesta de marca y plan de negocio

Entregamos el plan que demostraba la forma en que dicha idea sería ejecutable y cómo avanzar.

Una marca de detergentes en el mercado chileno buscaba continuar construyendo su posicionamiento a partir de una innovación que permitiera generar volumen incremental y fortalecer su competitividad en la categoría.

En este contexto, el desafío implicaba definir una propuesta de innovación que, como primer paso dentro de un roadmap más amplio, pudiera materializar el posicionamiento de la marca, combinando desarrollo de producto y comunicación, y acompañando el proceso desde la definición conceptual hasta su implementación.

¿Cuáles son los puntos de encuentro entre las consumidoras de la competencia y nuestra propuesta de marca?

¿Cuál es el concepto de innovación que mejor captura esos puntos de encuentro y a la vez le suman a los atributos de nuestra visión de marca?

¿De qué forma se plasmaría esta idea en diseño de producto y gráfico así como en comunicación masiva?

Estructuramos un proceso de 4 etapas.

1) Estudio cualitativo de conceptos

Brifeamos y acompañamos el proceso incluyendo alternativas de concepto, arte y coloración de producto posibles hasta llegar a la combinación ganadora.

2) Proceso de pitching de casa perfumista

Coordinamos el proceso de selección trabajando con 3 casas de presencia internacional.

3) Soporte a la producción de la campaña

Se dio para todo el proceso, desde la selección de casa productora, la pre-producción, la post producción y la producción de los materiales de PDV.

4) Soporte a estratégico a la comunicación on line

Dimos soporte al cliente con su agencia digital para el lanzamiento de la campaña en web y social media.

Un banco líder en Chile buscaba fortalecer la capacidad de sus equipos para evaluar y dar devolución a propuestas creativas de comunicación, en un contexto de alta inversión publicitaria y múltiples unidades de producto interactuando con una misma agencia.

Los equipos presentaban distintos niveles de experiencia, criterios y formas de trabajo, lo que generaba diferencias en la calidad de las evaluaciones y en la efectividad del proceso creativo. En este escenario, el desafío implicaba comprender estas diferencias y construir un entendimiento común que permitiera alinear lenguaje, criterios y profundidad en la devolución, elevando el nivel general de trabajo en la organización.

¿Cuáles son las fortalezas, debilidades y formas de trabajo actuales de los equipos, y cómo impactan en la evaluación de propuestas creativas?

¿Cómo evaluar si una idea está en brief y/o si el brief precisa algún tipo de ajuste?

¿Cómo hacer una devolución de calidad basada en el brief que deje espacio para la inspiración?

¿Cómo gerenciar las presentaciones creativas?

¿Qué tips pueden ser importantes para gerenciar el proceso de producción de la comunicación?

Estructuramos un proceso de 3 etapas.

1) Diagnóstico inicial de las capacidades

Hicimos entrevistas en profundidad con miembros clave tanto del equipo del cliente como de la agencia, detectando fortalezas y debilidades, vocabulario propio del sector y de la cultura del banco, así como gaps sobre los que construir nuevo conocimiento y práctica.

2) Definimos una agenda de capacitación a medida

Focalizamos en las áreas prioritarias dentro la evaluación y devolución a la creatividad.

3) Workshop de entrenamiento

Sesiones de 2 días en las que profundizamos los conceptos, vimos ejemplos, hicimos simulaciones prácticas que incluían ejercicios de juego de roles y revisamos la planificación de la comunicación post creatividad. Asimismo complementamos este material con material de Q&A rápido que pudiera quedar con cada miembro del equipo ante dudas en el día a día.